一提到“僵尸企業”，有人誤認為是對困難企業的譏諷和挖苦，覺得不好聽、不能說。其實，“僵尸企業”是一個國內外很明確的經濟概念，指的是企業自身已沒有生存能力，靠貸款或政府補貼或靠所屬集團補貼才能存活的企業。
還有一種“嚇人”的誤解，就是把一時虧損的大型鋼鐵集團當作“僵尸企業”。特別是去年，按集團口徑統計，大多數國有大型鋼鐵集團處于虧損狀態。這么大的虧損面，這么多的鋼鐵職工，如果按“僵尸企業”處置，似乎有點嚇人，也有點無奈。其實，許多大型國有鋼鐵集團出現虧損的一個重要原因，是當年受命搞聯合重組時，被“拉郎配”背上了包袱。今天這些被兼并的子公司出現了巨額虧損，把主體大企業也拖進了虧損泥坑。例如鞍鋼集團、首鋼集團等都因此而成為虧損企業。即使像寶鋼這樣的高利潤企業，去年也因兼并的兩個子公司共虧損了75.5億元，盈虧相抵后利潤只剩下10.4億元，比上年的94.1億元下降了88.9%。一個效益最好的企業被拖累成微利企業，那么其他大型鋼鐵集團變成虧損企業也就不奇怪了。如果把這些大集團不加分析地按“僵尸企業”處置，顯然是不科學、不合理的。實際上，在一個大型鋼鐵集團內，既有優秀企業，又有“僵尸企業”;在一個企業內部，既有有效產能，又有“僵尸產能”;既有市場前景好的品種，又有市場前景暗淡的品種。認真分析起來，真正的“僵尸企業”或“僵尸產能”，為數不是很多，不會把人嚇死。
據對大中型鋼鐵企業中虧損額最大、長期靠銀行貸款或地方政府補貼而存活的8個企業分析，2015年合計產鋼4138萬噸，共虧損242.5億元，平均噸鋼虧損586元，平均資產負債率為90%。其中，有些企業遠離市場，遠離原料供應地，物流成本很高;有些企業產品檔次較低，市場前景黯淡，又不具備轉型升級的能力;有些企業技術裝備雖然很先進，但生產規模超出了市場有效供應半徑，使遠途輸出的產品失去了競爭優勢;有些企業機構龐大，人浮于事，成本費用過高。這些企業產量越大，虧損越多，負債越重，被迫成為“僵尸企業”或接近“僵尸企業”。
停產的企業不一定都是“僵尸企業”。有些民營企業在虧損時“歇業”，在盈利時靠自身力量再“開業”，這是市場經濟環境下的正�，F象。還有一些民營企業，分析了經濟大勢，有意退出鋼鐵市場，只要國家對國企和民企實行平等、統一的政策，何去何從，企業可以自主決定，自我處置。
“僵尸企業”的危害，不僅僅是自身浪費了社會資源，更大的危害是在“輸血”的支撐下，以虧損的價格銷售產品，長年占據健康企業的市場，破壞了正常的供需關系，使鋼材價格連年下降。在鋼材價格失常的情況下，“僵尸企業”靠“輸血”依舊存活，而一些優秀的高利潤企業卻逐漸變成了低利潤企業，低利潤企業變成了虧損企業，出現了“劣幣驅逐良幣”的不公平現象。尤其是在鋼材需求增長放緩或稍有回落的時候，“僵尸企業”成為了驅動行業性虧損的根源�？梢灶A言，如果不處置“僵尸企業”，鋼材價格難以恢復正常，鋼鐵行業很難走出困境，鋼鐵企業盈利水平很難達到工業企業平均利潤率。同時，“僵尸企業”本身拖欠職工工資、損害職工權益等一系列問題，也難以避免，對行業、企業、職工都不利。
試圖讓“僵尸企業”延年益壽是不明智的。輕易地對“僵尸企業”搞“債轉股”，等于飲鳩止渴，解決不了實質問題。以虧損最嚴重、資產負債率平均達到90%的8個大中型鋼鐵企業為例，去年這8個企業共虧損242.5億元，銀行貸款利息合計91.7億元，如果實行“債轉股”，即使免去全部銀行貸款利息，仍然虧損151億元。其結果是虧損繼續，只是延長了“僵尸企業”存活時間，包袱越背越大，甚至有可能把銀行拖累成“僵尸銀行”，引發金融風險。
當然，處置“僵尸企業”會遇到很多問題和麻煩，確實很難，但是，不處置“僵尸企業”會更難，可能會拖累更多的健康企業陷入困境，國家將付出更大的代價。長痛不如短痛，大痛不如小痛。國家必須從戰略高度，堅定、穩妥地處置好“僵尸企業”。
處置“僵尸企業”和化解過剩產能，是一項復雜而細致的工作，特別是國有大型鋼鐵集團和所屬子公司，產能構成和市場競爭力差別巨大。在處置“僵尸企業”的過程中，應對每個企業逐個進行分析，判斷哪些是有效產能、哪些是無效產能、哪些是“僵尸產能”、哪些是可以轉化的產能。越是復雜的問題越要做細致的工作，區別對待。采用層層下達指標、逐級分解任務的辦法搞“一刀切”或“切一刀”，很容易傷了好人，留下“僵尸”。
從長遠看，要避免“僵尸企業”的產生，必須堅定不移地推進國有企業改革，并取得實質性進展。只有打造出國有資產和職工權益興衰與共、命運相連的體制和機制，才能消除產生“僵尸企業”的土壤。
